管理会计·抓内联

管理会计与财务会计的一个很大不同在于，其站在单位或企业的全局来分析问题和解决问题。管理会计是如何通过业务与财务一体化、数据信息化来实现单位或企业内部的联合或者协同的呢？

数据共享：让管理更高效

管理会计与数据之间有着与生俱来的密切联系。

管理会计的职能之一，就是利用财务会计提供的数据进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据此对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助管理者作出决策。

那么，在跨国公司或者大型集团企业里，管理会计如何才能获得大量、全面且遍及各分子公司的数据？答案就是数据共享。

用信息技术整合数据

重庆理工大学会计系教授毛华扬表示，管理会计就是把企业的管理“量化”，让管理更有依据、更科学。因此，它并不是孤立地存在的，而是贯穿于企业从组织、业务、系统、财务到战略的全局之中的。

管理会计所需的基础数据必须是“大数据”。

在信息技术日益发达的今天，对海量数据的收集、整理与存储变得十分容易。因为很多大型企业内部都拥有ERP、CRM、资金管理等多个信息系统，但这些信息系统大多是分散的、独立的，导致一些企业存在“信息孤岛”，缺乏财务数据传输的实时性、一致性和系统性。

此外，作为管理者重要决策支撑的数据，既包括财务数据信息，也包括非财务信息数据。这些非财务数据的来源复杂、格式多样，不仅包括结构化数据，还包括非关系型数据库、数据表单、传感数据、文本、文档、音频、视频等非结构化数据。

传统的财务信息系统，难以提供大量的非结构化数据，也难以对非财务信息下手。为此，管理会计需要一个横跨所有分子公司、贯穿整个业务与管理、连接所有部门的统一信息系统平台。也就是说，管理会计要求数据更细、更多、更快。

以云计算、大数据、移动互联、物联网为代表的信息技术的发展，打通了企业的“信息孤岛”，让数据的获取与收集变得更容易。尤其是大数据技术，把数据的触角往前延展、往远扩散，为实现各部门之间的数据互通互联、资源共享提供了可能。

“大数据时代，要求企业处理信息思维进行的重要变革之一，就是学会处理相关的所有数据。”中南财经政法大学会计系教授张慧德表示，这里的“所有数据”包括两个层面的含义：一个层面是指，应该利用现有的所有数据，而非抽取部分数据；第二个层面是指，应该尽量把以前没有量化的事物进行量化，进而转化为数据供企业分析与挖掘。

共享数据挖潜价值

在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。

利用信息技术，可以让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户都能读取他人数据并进行各种操作运算和分析，实现数据共享。

那么，数据共享能为企业带来哪些价值呢？“数据共享就是让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作运算和分析。”厦门大学数据挖掘研究中心相关负责人表示，实现数据共享，可以使更多的人更充分地使用已有数据资源，减少资料收集、数据采集等重复劳动和相应费用，而把精力重点放在开发新的应用程序及系统集成上。

譬如，通过跨国企业建立的财务共享中心，全球各个分子公司的资源可实现实时调配。

假使A分公司的资金账户上有盈余，而B分公司正需要融资。此时，财务共享中心可以通过内部资金调配，将A的资金以内部协议利息借给B。这样一来，A的盈余资金获得了利息收益，而B则获得了比银行借款更低的财务成本，节省了利息费用。

由此可见，数据的最大价值在于被开发利用，并用以指导和预测未来。没有数据的开发，再大、再全、再真实的数据也没有实际价值。

那么，如何才能实现数据共享呢？“基于大数据下的数据仓库和数据挖掘技术，能使管理会计更精细化、更有效率地为企业提供决策有用的信息。”毛华扬表示数据仓库首先从不同的数据源对企业会计数据进行采集，然后再进行转换，最后加载到数据仓库中。通过这3个步骤，可以对来自不同操作型数据源的数据进行整合，使数据仓库中的数据成为统一规范的标准化数据。

“借助数据仓库和数据挖掘技术，既开拓了管理会计的视野，使其运用科学的手段进行预测、决策和业绩评价，同时也提高了管理会计人员的工作效率，促进了企业核心竞争力的提升。”毛华扬说。

用管理会计整合企业信息

“企业管理者的天职是整合资源形成生产能力，并以最小的资源耗费获取最大的社会福利。好的企业管理者永远是资源整合的高手，而管理会计是不可或缺的方式。”皖北煤电集团安徽五沟煤矿有限责任公司财务部部长旷卫东在接受记者采访时表示。

从簿记到会计是社会经济发展的一次重要转折，在高度信息化的历史条件下，信息资源整合这一新的会计管理形式又给企业带来新的成长方向。

一本账一套表

“管理会计可以渗透于业务活动信息系统，从而支撑流程化管理。会计是管理，而管理既是结果的管理也是过程的管理，这是一个话题。”中国联通财务部资深经理陈沛这样告诉记者。

这是中国联通从2009年重组以来在做的事和他们将来会做的事。自中国联通和中国网通合为一家后，他们不得不面对的是企业的资源整合和管理问题。这两个企业规模相差不大，都在千亿元左右。但是，两个企业的成长历史不一样，存在着很多差异，如何去管理，就是一个值得思考的问题。

“这样的局面下，会计要想实现过程的管理，必须要核心的东西，要利用现代IT技术支撑它。特别是针对一个成规模的企业来说，如果没有一个手段支撑它，我们很难实现财务转型。”陈沛告诉记者，这个过程中，两家企业都希望实现战略目标，至少达到1+1>2的效果。把公司融在一起，这是两家公司合并之后信息管理层面遇到的最大问题。

“用管理会计对业务与财务进行协同。”陈沛告诉记者额，首先，管理会计和财务风险控制一定要设到业务系统里面去；另外，要通过业务系统和财务系统的协同，使“会计”变得简单，实现财务和业务一本账、业务财务一套表。

管理会计协同企业业务

“管理会计和业务协同，需要我们把财务的要求或者是公司用人风险管理等控制，全部渗透到流程的各个环节，固化到系统里面去。”旷卫东告诉记者。

他给记者举了这样一个例子，比如说资金支付，以前一个出纳可以很容易开一张支票，但现在支付的时候，出纳要看有没有合同，这个合同有没有满足支付的条款。如果是货到付款，则一旦到货，相关信息会传到合同系统，只有有了这个信息，才能达到付款的条件。另外，有了凭证号码授权，任何人动用公司银行每一笔钱，都需要公司给它电子指令。在这个过程中，少了任何一个环节把钱支付出去，那是不可能的，这就是通过会计手段达到的管理效果。

中央财经大学会计学院副院长刘俊勇表示，在这样的背景下，财务需要担任的角色不再是关起门来算账的账房先生，不再是一心只算眼前账、两耳不闻经营事的核算会计，而已逐渐成为企业资源整合的核心人员。至少未来10年，财务会计的需要将下降2/3，管理会计的需要将巨幅上升。目前，中国管理会计人才缺口已经突破300万。

随着新时期会计职能的转变，中国财务人员的角色也正在从传统的专注财务核算及报告的“账房先生”转变为积极推动业绩和利润产生的“战略决策辅助者”。随着市场需求的变化和企业财务的转型，管理会计开始登上历史的舞台，并备受老板和投资方青睐。

财务与业务需高度融合

当前，业务与财务一体化已成为企业强烈的内在需要，也是企业财务工作从核算型向管理型转变的重要阶段。

中国海洋大学管理学院副院长王竹泉表示，财务全面融入业务对企业产生的决定性影响，在于其对企业进行了流程再造、商务模式的创新等，这将全面升级企业创造价值的能力，也将提高财务工作在企业管理中的核心作用。

从结果管理到源头管理

作为一线财务管理者，陕西建工第七建设集团有限公司会计主管吕革玲感到，财务部门进行财务分析的基础数据主要是由各业务口提供的，而这些数据是否真实、合理，很大程度上取决于各业务口提供的业务数据是否真实、准确。若在使用数据时发现问题，财务部门就已经入账的数据寻找其不合理之处，往往并不能真正解决问题。要进行高质量的财务分析，就必须将财务对数据的管控提前。

山东一家建筑企业财务总监张秋利表示，财务和业务的一体化就是要将财务管控前移。他所在的企业已经上线一套业务与财务连接的软件。他认为，财务要参与到对采购价格的控制、对销售活动的制定等方向。要从数据产生的源头就参与，而不是在最终入账时才介入，从而让财务工作不再仅是业务活动或企业业绩的反映者。

张秋利举例说，原来他们的财务部门只掌握最后入账生成的数据，这样就会造成货物已经在途，但财务部门在进行采购分析判断时有误，造成货物积压。而现在，财务部门通过业财一体化软件可以了解采购过程中的每个状态。

吕革玲表示，实际上，企业实施管理会计也要求业财一体化的程度要不断加深。比如，管理会计要求成本还原法，如果最后结果反映的是材料亏损，这就要追溯到源头看到底是量亏还是价亏，从而对症下药，解决好管理难题。

从分而治之到整体管理

在企业当前的管理中，还存在这样的问题，即各业务口在工作流程中各自为政，缺乏整体协作。这样的话，实施统筹管理也存在一定的难度。

对此，王竹泉表示，以往企业在进行财务管理时，往往建立起利润中心、成本中心等，而现在可能更注重扁平化的管理，按照各种作业流程进行核算。另外，信息技术的应用，也使得企业在不断打破原有部门之间的界限。甚至很多企业已经建立起一些包括各类人才的战略经营单元。

在企业实施业财一体化的过程中，财务部门是关键。

这是因为财务管理具有综合优势，通过延伸至企业各个环节的数据链条，财务管理能够发挥其引领作用，加强对企业的整体管理。

张秋利表示，业财一体化还将解决企业以往解决不了的一些问题，发现企业之前看不到的问题。比如，针对如何评价开发货单据岗位工作量的问题，就可以通过业财一体化的软件进行查询。

从核算会计到价值会计

业财一体化对企业管理具有重塑作用，也为企业财务人员提供了一次从核算会计向价值会计转型的机遇。

吕革玲介绍说，现在财务核算工作已经可以主要依靠计算机来完成，这样财务人员就可从繁杂的核算工作中解脱出来，从而将更多的精力投入到为决策提供支持上。

财务人员应该如何更好地参与到业务中？张秋利建议，首先，财务人员要了解所在企业产品的特性。比如化工企业生产的某产品在冬季是不能销往北方的，那么，财务人员在冬季尤其要注意库存量的控制，避免出现暂时性积压。其次，财务人员要不断拓展自己的职业技能，要去思考如何为企业创造价值，而不要成为职场上被动发展的财务人。

企业需要内部价值的管理者。吕革玲表示，业财一体化让财务人员进入各业务口，参与各业务口的价值管理，这给财务人员创造了一个价值管理的平台，这是一次挑战，更是一次机遇。

以共享服务为基础的管理会计体系建设

财务转型迫在眉睫

中国企业财务转型的要点在于构建以“价值创造”为核心的财务管理能力。CFO作为企业财务转型的领导者，必须推动变革，将关注点从传统的会计和控制转向战略与股东价值，优化业务流程，投入更多精力支持公司决策。由于外部环境变得日益复杂，中国企业正面临从相对粗放管理模式向集约化和精益化管理转型的挑战。企业该如何实现可持续增长?如何通过收购兼并实现外生性增长?如何在企业战略发展方向上建言献策?这些都是中国企业的CFO亟需回答的问题。

中兴通讯的全球财经管理模式

在业务全球扩张的过程中，财务管理分散曾给中兴通讯带来了种种现实问题：每个分支机构均设立从事基础操作性的财务机构使得财务管理成本居高不下，缺乏统一的风险预警与防控机制来管理筹资、融资、汇率等财务风险，资金使用率较低，全球分支机构的财务信息不充分透明使得公司高层难以做出投资决策，统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。

中兴通讯目前已建立起了以全球共享服务为基础的全球财经管理模式：“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”四位一体。这一庞大的财务体系纵向可划分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”系统。

从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层完成。这一职能由目前设立在西安的全球共享服务中心承担。全球共享服务中心的设立，整合了分子公司、分支机构的基础财务业务，解决了分子公司财务部门重置、效率低下的问题，并通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供最佳用户体验。同时，共享服务中心也日益成为中兴全球财务的“大数据中心”，承担着获取、加工、对外提供财务数据的职能。

控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，它们承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元予以推进、落地。控制层主要协调业务单元的财务运营，承担着本地财务制度、本地财务报表的合规性、本地现金流平衡和汇率控制等职能。

指导层体现支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持，其采用了“集权———网状辐射”组织架构，在总体职能下分设预算管理、成本管理、绩效考核等八个子职能模块。

横向的“6+1”系统包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统、预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理问题与方向的财务研究院。

在达到财务管理基本要求的前提下，中兴通讯的财务管理能够衍生出业务财务与战略财务职能，使财务的触角延伸到公司管理的方方面面，得益于财务共享所释放的改革活力。在中兴通讯，一批非常专业化的财务人员设在财务共享服务中心，主要从事集中化、流程化、标准化的工作。

通过实施财务共享，中兴通讯的财务模式发生翻天覆地的变化：财务人员的道路更加宽广，不仅可以沿着传统的财务会计走，还可以和业务紧密结合，同时吸收其他相应专业人员进入财务管理领域。财务人员可以产生业务专家，业务人员也可以产生财务专家，把业务数据转化成财务信息。财务正在逐渐打开自己的胸怀，不再是一个封闭式的单位。

管理会计之未来

面对大数据、云计算、移动互联时代的挑战，传统财务职能如何应变，管理会计与信息化手段如何高度融合，是当前CFO面临的重要课题。为此，企业要提高财务标准化程度及系统集成水平，利用先进的信息技术和分析人才对企业海量的业务数据与财务数据进行整合分析，深度挖掘数据价值，形成业务洞察力，全面提升决策支持能力。要建立创新人才与组织培养途径，强化专业财务人才队伍，打造卓越绩效的财务管理团队。（《以共享服务为基础的管理会计体系建设》中兴通讯供稿）